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　　风险资本的逐利性正在驱逐众多经济型酒店步入疾速圈地的行列。数据显示，2005年中国市场排名前10的经济型酒店品牌规模均匀增长速度为74%，2006年这一数字到达140%，增速在短短一年内简直翻番。

　　对一切批发企业来说，冲击千店规模都是一个难抑的激动，更成为竞争对手之间相互角斗的数字战场。

　　日前，在中国经济型酒店如家宣布签约酒店打破1000家规模的同时，星巴克的掌门人舒尔茨也面对华尔街投资人许下一个美丽的诺言，到2015年中国际地星巴克门店数量将超越1500家，目前，星巴克中国仅有500家店。

　　而在一个月前，一家降生于武汉的休闲食品连锁运营企业长沙绝味轩旗下的门店数量宣告打破3000家，他们的主打产品是鸭脖子;还有更疯狂的数字，体育用品商匹克中国门店数量曾经到达7000家;国美电器与苏宁电器也不断就开店数“锱铢必较”，互不相让。

　　作为中国体育用品品牌，匹克的崛起可谓飞快。2007年，红杉对匹克公司停止了第一轮投资，事先匹克在全国门店数量为1000家。参与该项目的红杉资本管理人士张先生(化名)目击了匹克尔后的生长，“每天都要面对各种各样的成绩。”张先生表示，随着规模的不时收缩，仓库开端不够用，成熟技工越来越难找;为了争取更多的政府支持，将工厂从兴旺地域迁到偏僻地域，后果物流和供给商体系遭到应战。

　　匹克的困惑或许不是独一。许多做着千店之梦的连锁企业在生长进程中都面临异样的成绩。物流、供给商、加盟商、ERP零碎……每一项都是费事，甚至“80后”工人和父辈不同的生活理念也成为企业主颇为头疼的话题。

　　零碎之扰

　　当肯德基带来了餐饮连锁理念之后，一波又一波的效仿者前赴后继。当年已经显赫的荣华鸡便是其中一个代表。

　　1991年成立后的头两年，荣华鸡最高日营业额曾达11.9万元，月均匀营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内开展到近300人。在北京开第一家分店的时分，荣华鸡放出豪言：“肯德基开到哪，我就开到哪。”但是，当肯德基为3000家门店庆功之时，荣华鸡早已成过眼烟云。

　　快餐的三大要素不外乎方便、美味和价廉。作为单个门店，荣华鸡并不缺乏魅力，但是关于一家连锁企业，荣华鸡还差一截。创建荣华鸡的新亚集团指导层已经对运营方式、竞争劣势停止了一番反思。他们发现，产品只是一个外表景象，在产品面前有很多深层的管理方面的东西。

　　连锁企业生长的第一个考验来自零碎。当企业具有一定规模之后，将不再依赖开创人的团体魅力，而需求零碎和团队的支持。这是通向成功的第一个坎。

　　较之洋快餐，规范化零碎化是困扰中式餐饮连锁的一个魔咒。“一家企业开到50家就很难开展下去。”这一魔咒令不少西餐企业成为像荣华鸡一样的流星。“企业只要具有了成熟的外部营运零碎、品控零碎、人才梯队建立后才干支撑迸发式增长。”

　　现实上，洋快餐的零碎也并非朝夕成就。“肯德基从0到1000家花了17年，而从1000到2000家仅用了3年。”肯德基一位管理人士通知记者。作为肯德基的老员工，她看过太多兴衰，“大家都太迷恋做大做强，似乎这是企业独一的出路。”

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